Muitas empresas de tecnologia ainda concentram toda a conversa sobre desempenho numa única avaliação anual. Murilo Moura Alencar, board member e Tech, People & Game Strategist, nota que esse modelo costuma consumir muito esforço e produzir pouco efeito. Formulários extensos, notas difíceis de justificar e reuniões tensas no fim do ano raramente mudam o comportamento de alguém.
O problema não é novo. Em 2015, a consultoria Deloitte relatou na Harvard Business Review que seu processo de avaliação consumia cerca de 2 milhões de horas de trabalho por ano, em grande parte dedicadas a discutir notas, e não a melhorar o desempenho das pessoas. A seguir, por que o erro se repete e o que costuma funcionar melhor.
O que dá errado na avaliação anual?
O primeiro problema, conforme aponta Murilo Alencar, é o tempo. Um retorno sobre algo que aconteceu dez meses antes chega tarde demais para ser útil. O profissional já mudou de projeto, o contexto se perdeu e a lembrança dos fatos ficou imprecisa, tanto para quem avalia quanto para quem é avaliado.
O segundo é a distorção da memória. Gestores tendem a dar peso excessivo aos acontecimentos mais recentes ou mais marcantes, positivos ou negativos. Uma entrega difícil em novembro pode apagar meses de bom trabalho, e um erro pontual pode dominar toda a conversa.
Por que o modelo persiste?
Parte da explicação é administrativa. A avaliação anual costuma estar ligada a decisões de remuneração, promoções e orçamento, e esses processos são organizados em ciclos anuais. Mudar a forma de avaliar exige mexer em estruturas que envolvem várias áreas da empresa.
Murilo Alencar aponta outro fator: a sensação de controle. Um processo formal, com formulários e notas, transmite a impressão de rigor e justiça, mesmo quando os resultados dependem mais da percepção do avaliador do que de critérios objetivos. Substituí-lo parece arriscado, ainda que ele não cumpra seu propósito.
O que as empresas que mudaram descobriram?
A Adobe abandonou as avaliações anuais em 2012 e passou a adotar conversas regulares entre gestores e equipes, com foco em expectativas, retorno e desenvolvimento. A própria Deloitte redesenhou seu processo, trocando avaliações extensas por verificações frequentes e perguntas simples sobre o que o gestor faria em relação a cada pessoa.
O ponto comum dessas mudanças foi aproximar o retorno do momento em que o trabalho acontece. Conversas curtas e frequentes permitem corrigir rumos rapidamente e reconhecer bons resultados enquanto ainda são relevantes. O tempo antes gasto em formulários passou a ser dedicado a conversas com efeito prático.
Como fazer a transição?
Na visão de Murilo Moura Alencar, a mudança não precisa eliminar todos os marcos formais. Decisões de remuneração e promoção ainda exigem momentos de consolidação. O que muda é a base dessas decisões, que passa a se apoiar em registros acumulados ao longo do ano, e não na memória de uma única reunião.
Também é essencial preparar os gestores. Dar retorno com frequência, de forma específica e respeitosa, é uma habilidade que precisa ser treinada. Sem esse preparo, as conversas frequentes viram apenas reuniões a mais, sem efeito real.
Desempenho se constrói no dia a dia
A avaliação anual parte da ideia de que desempenho pode ser medido de uma vez, no fim de um ciclo. Murilo Alencar assinala que, na prática, ele é construído semana a semana, em decisões, entregas e aprendizados que precisam de retorno no momento certo.
Empresas que trocam o grande julgamento anual por acompanhamento contínuo tendem a ter equipes mais alinhadas, gestores mais próximos e menos surpresas desagradáveis no fim do ano. O esforço dedicado à avaliação passa a servir ao objetivo que sempre deveria ter tido: ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor.
